时间： 2018-05-30 15:17
来源： 中国水网
作者： 王立章
对于环境企业而言，商业模式重不重要，一直有两种观点：一种认为不重要，抓住政策风口，搞好政府关系就可以了；另一种观点认为非常重要，特别是近几年，政治生态在变，政商关系也在变，用老思维已经无法面对新时代了！其实两种观点各有道理，关键在于如何理解商业模式的内涵和外延。如果只是将商业模式狭义理解为盈利模式，那重要性确实没有那么突出，如果从更广义的角度及更有价值的角度来解读商业模式，那商业模式对企业而言就极其重要了，因为它包括了企业的客户定位、价值链地位、盈利模式、利润层级、团队建设、成本控制等等，还有更重要的一点：企业的利润池护城河如何？坚固吗？
如何理解不重要，仁者见仁、智者见智，如何让这种理解对企业的发展更有价值和指导意义才是最重要的。个人认为，需要从更广泛的视角来解读或评估企业的商业模式，一来可以发现目前存在的短板或缺陷，同时给您指明一个未来可以改进并做得更好的方向，这样这件事才有意义。
为此，笔者根据国内外一些专家学者对商业模式的不同思考，梳理浓缩成简单直白的数学公式，公式中每个自变量分别代表企业的商业模式的每个侧面，自变量取值代表商业模式在这个方面做得如何，根据所有自变量的分值计算出的最后分数就是企业商业模式到底牛到什么程度。为了对比方便，将最后的分时取整到0-100，这样看起来更直观。其实我们业内很多企业都在有意无意按照该公式中不同侧面去构建或改善自己的商业模式，构筑利润护城河！
在此特别声明，这不是一个纯粹严谨的科学研究，只是让这件事做起来更有意义。至于为什么用“ ”法，为什么用“x”法等，笔者有一些定性的思考和权重的权衡，但不精确！所以不要深究，如果对企业的思考有一点价值就够了。同时这是一个非常初步的探索，大家可以在此基础上不断修改完善，让这件事慢慢变的更有意义，这也是我的初心！
好吧，这个“非数学”公式简单表示如下，姑且就称之为商业模式指数吧：
不管在任何时候，用户都是最重要的，这是企业生存的起点，也是商业模式的原点，所以首先需要研究谁是企业的用户以及他的核心需求，因为企业的时间、精力、团队以及金钱都是有限的，不可能做宽泛的研究，研究不透，找不到核心需求，商业模式后面的展开都会成问题，所以用户要定位即分类。
如企业是做乡镇污水治理的，企业说所有乡镇都是自己的用户，那企业就等着陪标或低价竞争吧，或者碰巧遇到一个，做了深入研究，从而获得一个好项目，但企业没有将其归为一类用户一起研究，如果碰到下一个再从头来，业务扩张被动受限。所以面对用户企业要先“切几刀”分分类，比如做乡镇的，不是所有的乡镇都是企业的客户，乡镇也分东部的、西部的、中部的，沿海的、内地的，发达的，欠发达的等，还有规模大小，经济结构等等，然后切出与企业的核心资源和核心优势相匹配的用户群，再在用户群里选出专家级用户进行深入研究，挖掘其痛点和需求后，才能有针对性的设计企业的产品和服务。因此客户研究是商业模式的根，只有根扎得深，才能长出茂盛的商业模式之树，否则各处插秧，到处施肥，长出来的都是小树，难以成才。
所以博天环境只为“对”的客户服务，即最求品质的客户，如煤化工的神华集团、中煤集团、云天化等，制药企业如石药集团、华中制药等，造纸行业如晨鸣纸业、荣成纸业，乳制品如蒙牛、伊利、食品行如正大集团、双汇集团。北控水务的前身中科成起家时聚焦一二线有钱的城市，如青岛、广州等。碧水源上市前抓住提标改造的风口，聚焦太湖、滇池等封闭水体的周边城市，得以一路快速发展。
用户定位完成以后需要深入研究什么？核心需求。用户需求很多，有些是很表面的，用户自己说出来的，众人皆知的，或者标书上写明的，请企业把这些理解为需要，然后据此挖掘其背后的需求，否则大家就是拼成本、拼价格，因为大家满足的是相同用户的相同需求。只有挖掘出其背后的需求，甚至他自己都不知道、说不出来的需求，或叫痛点，然后用后面的商业模式设计去满足他，企业才可以脱颖而出！所以别迷恋用户说出来的。当年福特调查用户的需求时，他们能说的需求也只是“一匹更快的马”，对汽车的需求根本表达不出来，这是隐藏在其内心深处需要挖掘和洞察的，或者说需要创造的更合适！中科成当初投靠北控也是因为民营企业很难满足政府的资金需求和合作起来放心的需求，北控水务正是抓住了政府的这方面需求，利用“国有”品牌、“港股”的实力，以及“民营”的机制，满足了政府的显性需求------“有钱”和隐性需求------“放心”。云南水务作为碧水源模式的首个开拓者，也是挖掘了当地政府“融资平台”的显性需求，以及“技术”引进、“管理”引进的隐性需求，又不失国有的身份，让云南水务得以在云南境内快速发展的同时，在外地甚至海外拓展，并成功在香港上市，将碧水源公私合营模式发挥到极致。
根据以上表述，这两个指数分值的取值如下：
一、用户分类指数，即对用户切几刀，用几个维度去切分
• 0维：1分
• 1维：2分
• 2维：3分
• 3维：4分
• 4维以上：5分
二、 用户需求洞察指数：
• 显而易见的需求：1
• 显而不见的需求：2
• 隐而易见的需求：3
• 隐而不见的需求:4
• 深度洞察的隐性需求（或创造的需求）:5
用户定位和需求确定以后，就要分析满足这种需求的现有价值链是什么样的：企业在什么位置，有没有重构的可能。根据迈克尔·波特的理论，价值链是由一个个环节组成的，企业在哪个环节决定了企业的价值链地位及在用户心中的位置，这里用两个简单的指数来衡量，首先是企业的位置离用户的远近，离得远意味着企业的利润会被上游客户盘剥，但即使离得远，企业能够主动贴近用户并制造强大的粘性，企业仍然可以统领甚至重构价值链，所以需要综合考虑企业和用户的粘性。
编辑： 赵凡
e20环境平台高级合伙人,e20研究院执行院长
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