时间： 2018-05-30 15:17
来源： 中国水网
作者： 王立章
这方面的三个指数取值如下：
十、业绩依赖指数，即业绩高低对核心人才的依赖
老板依赖：5
核心人才依赖：4
高层依赖：3
中层依赖：2
全员依赖或大数据自学习：1（能力分解，标准化）
十一、人才机构指数，主要指t型人才的占比 （中层以上）
• 100%：1
• 80%：2
• 60%：3
• 40%：4
• 20%：5
十二、团队学习指数，即团队一起同频道学习的次数
• 1次/周：1
• 1次/月：2
• 1次/季：3
• 1次/半年：4
• 1次/年：5
当以上设计趋于完善，商业模式正常运转时，最后还有一个非常重要的指数，即巴菲特所说的利润护城河，企业如何保证企业的利润不被侵蚀，利润堡垒不被打破，这就涉及企业的战略控制能力了。其实这些能力很多都来自于前面的设计，所以和前面的许多指数也是存在千丝万缕的联系，如果企业认为前面的有些指数计算下来对结果影响不大，其实没关系，因为这些指数的很多作用在战略控制能力指数里会被再次强化，这也体现了商业模式是一个系统，不是互相割裂的！
战略控制指数的取值如下：
十三、战略控制指数
• 行业标准/类地产：10
• 价值链统筹：9
• 用户关系：8
• 领导地位：7
• 文化、品牌、凯发官网入口首页的版权：6
• 研发领先2年以上：5
• 大幅度降低成本（30%以上）：4
• 研发领先1-2年：3
• 成本优势10-30%：2
• 平均成本：1
• 高于平均成本：0
类地产模式是指类似房地产开发的模式，是稀缺资源，占一块就少一块了，比如污水处理厂、厂等，不可能旁边再建一个，设备销售也可以做成类地产的模式，比如陕鼓动力从卖制气设备到投资建设气体供应站，所以很多业务都可以设计成类地产模式，需要打开思路。价值链统筹和价值链地位有关，取决于企业是不是价值链的领导者，这和前面谈到的用户关系或粘性密切相关，领导地位指在行业市场占比是竞争对手的3-5倍。大幅度降低成本主要指企业采取了不同的生产或服务模式，比如能否充分利用企业多年来积累下来的隐性资产，让其充分发挥作用，如果能刚好满足用户的隐性需求，那将是成本很低的服务模式。voc治理一直是产业界的难题，不是技术问题，而是模式问题，如城市里众多的汽车4s店，每家的喷烤漆房都是一个排放点，排放量也不大，最好的办法时候活性炭吸附，而活性炭字符关键环节是定期更换和维护，但这些店都很小，无专人管理，无专业人士明白该买什么样的活性炭，如何放置，特别是吸附饱和的活性是危废，需要有资质的记过统一处置，由于量太小，这些机构不愿意处理，也不愿意来运走，如果一直放置，不仅会再次污染环境，而且也不合规，一旦监管严格，就会被处罚甚至关门，所以，4s店和汽修各行业协会都很头疼！为此业内有个企业开发了区域voc管理共享模式，利用活性炭移动再生车对饱和的活性炭进行现场再生就地回用，不仅解决了每家店的还礼问题，还通过再生解决约了成本，解决了行业的痛点，当然这种模式也面临如何突破环保监管模式的问题，不过已经取得了可喜的进步，极大降低了单家店的处理成本，在烟台和沈阳等城市得到企业额、政府的普遍认可。
因为针对一个企业而言可能存在多个战略控制点，所以这个指数的最终取值是企业所有战略控制点取值的总和。
十四、映射到0-100之间。为了便于大家互相对比，将该评估得分最低分取零，最高分取整为100，所以最后除以49以便将取值映射到0-100之间，就是商业模式指数的取值范围了。所以这个数只是映射需要，无特别意义。
至此，利用以上十三个维度的指数，可以对企业的商业模式进行初步评估，看看能打多少分！在此再次强调这只是一个非常粗浅的评估，且适合对自身企业进行，不要拿来随便去度量其它企业，因为里面有很多参数在外部是很难了解的，评估也就难免偏颇。还有，商业模式能否真正发挥作用，还取决于很多其它因素，如企业是否选择了一个有未来的产业风口，否则商业模式再好也无施展空间，商业模式落地需要产品系统、销售系统、运营系统等各子系统的支撑，否则商业模式也只能是空中楼阁，因没有着力点而难以发挥作用。
最后强调一点，这个结构化的公式更大的用处在于引发企业的思考，思考在哪方面比较薄弱，如何做得更好。当企业准备开展某项业务时，习惯性地用这个结构化的公司进行思考，一定会有所收获的，所以该公式对思考方向的引导比评估更有意义，希望在这一点上与大家共勉。
编辑： 赵凡
e20环境平台高级合伙人,e20研究院执行院长
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