时间： 2023-01-28 09:39
来源： 中国水网
作者： 薛涛
我为什么认为效率为王呢？其实我说的问题和情况并不违背德鲁克的观点。事物的发展是螺旋辩证的，谈这个问题的时候并不是要去否定德鲁克，而是站在了一个新的视角。（注：是战略路径选择中的思考原则）
为什么我提倡“18小时工作制”？因为微信群、朋友圈信息的快速流动，需要我们投入更多的经历和时间。现在的交流、组织形态等，通过微信互联网大数据服务变得更加高效，未来的物联网已经大大的加快了信息的流动，以及一个组织内外部环境的高度流动的信息的集约性。比如，通过微信等信息化手段，e20能更好的建立与客户之间的联系，这也是我们能做好300多家圈层企业服务与关系维护的很有效的工具。
在这种情况下什么公司能持续增长？德鲁克在他的书中说，长盛不衰的公司要做到三点：1、持续为客户提供价值；2、持续为员工提供成长空间；3、有可更新的向上的文化。这三点缺一不可。这三点，至今来看，也依然不过时。
e20在谈环保行业去向的时候，抓住的第一点就是凡是不能给客户提供价值的企业，其商业模式是不稳定的。套利、夺取短期利益的公司，终会在一个时间点无法控制地走向破灭，这是我2017年度e20圈层年会谈的“水落石出”的概念（详见：）。但是，我们也要注意到，在当前这个高度扁平化，内外部信息高度通畅的世界中，在这样一个改革的世界中，所有的蓝海都会变成红海。
所以为什么要有效率？因为现在组织内部、外部的信息流畅程度已经达到高度的集约化，所有你看到的商机，所有你有的东西都会被别人仿制。现在已经不是给客户提供效果，提供价值就能赢的时代。如果你只会从这个方向思考，只会满足客户需求，那么你已经不能在你的领域保证第一的位置。因为一定有人在仿制，当你比别人快一步，别人也会追你一步。所以在这样的情况下，理解自己，理解组织内部，理解一个人乃至一个公司的长短板即才能做到我说的第二点“长板永生”的概念。
要跑赢别人，该如何提高效率？
如何提高从个人到公司持续的优势？
要挖掘客户隐性需求，同时以我所长挖掘我可以满足他的需求的能力，才能始终在效率和最终效果上实现双重领先（典型的既要又要），才能实现持久的卓越。
达成这一点，要知道发挥长板本身必然要对外连接（借外长板补己短板）。外部的合作不能乱作，必须看你的长处和他的长处，他必须需要你这个合作才能成功，这是外部合作的基础。我一直强调，无论是你个人还是公司的每个部门，要了解部门的定位，了解本我的优势在哪里？只有了解本我的优势，才能理解其他部门，后者叫换位思考。两个部门之间的优势进行匹配，每个组件匹配的效率实现了公司整体的效率。
所以要求e20部门经理不仅能换位思考也能够与其他部门更有效的合作：第一，有换高位的思考能力，了解公司的效率为什么产生，我们用什么长处满足了客户被我挖掘的隐性需求；第二，也能够和其他部门有效的合作，在3 1的流畅的组件咬合上实现最大的成功。（关于换位思考的详细解读，请参见微信文章e20环境平台2015年年度总结会薛涛工作报告之上篇，详情点击：）。
共赢是必须的。对于部门之间的合作，对于个人和他人的合作，对于公司外部的合作，找到对方的长板，找到大家共同增量的东西，才能驱动对方和自己紧密的合作。
那么，共赢的前提是什么？是要确定共同目标。两个部门的合作如果失去了公司所定位的目标，就难以找到共赢的空间。
如何提高对外合作的效率和公司内部的效率？要做到“外圆内方”。
为什么是“外圆”？同样的一句话用不同的口气说出来，无论是对外部凯发k8官网的合作伙伴还是公司内部的凯发k8官网的合作伙伴，都会起到很好的效果。比如永远不能说“我这个人很直率，有一说一”。这种表达，典型的没有做到“外圆”。可以说真话，但是要考虑对方的感情和情绪。这些技巧在写作、沟通上都是个人需要加强的。
但在“外圆”外，核心是“内方”。“内方”是什么？即是本我，要了解部门以及个人的优势和本职责任所在，坚持应该有的原则。
大部分部门经理要做到能向上管理你的领导，向下对每位员工负责。
向上管理领导：找领导的时候，要知道领导在什么时候能回复，知道这件事的重要程度该在什么时候向领导汇报。领导并不喜欢下属什么事都来问，一件事情如果是部门经理应该判断的就不要再重复汇报，如果这件事部门经理不能判断又十分紧急，再去想该在什么情况来找领导。
当然，最简单的办法在德鲁克的书中说过，带着你的方案和想法，带着你换领导的位、换公司的位的凯发官网入口首页的解决方案来找领导谈你的困惑，大部分人都做到了这一点。我希望每位基层员工对部门经理，每位部门经理对上一级的领导都能做到这一点，这样能大大提高上下之间的沟通效率。
为什么要对下负责？我们必须考虑员工的成长。但同时，员工也要（通过个人努力去）迎接成长的机会。公司没办法绞尽脑汁去培养每一位员工，培养的机会也是个人争取来的。这也是我近几年的体会，二八现象永远存在——团队之间有竞争，团队内部同样有竞争，但这个竞争是有共同目标的竞争，是良性的fair play（鲁迅说的费厄泼赖），这样的竞争永远会存在，毕竟公司不断变大总有人先提拔。最后还是看功劳，总有人功劳比你大，因为他效率比你高。所以，要学习他们的工作方法，无论是本部门的还是跨部门的。
为什么文化才是效率的根基？
我最近又去读了稻盛和夫的书，稻盛和夫的书不像德鲁克的书一样一开始就有逻辑，但他中间讲的很多东西是我和部门领导重点强调的内容——人必须为善，无论是对外还是对内，对上还是对下。
编辑： 李丹
目前在中国科学院生态环境研究中心攻读博士学位，此前分别在武汉大学和北京大学光华管理学院获得理学学士和工商管理硕士学位。
现任e20环境平台执行合伙人和e20研究院执行院长，北京易二零环境股份有限公司总经理，湖南大学兼职教授，华北水利水电大学管理与经济学院客座教授，中科院生态环境研究中心硕士生校外导师，天津大学特聘讲师，并兼任北京大学环境学院e20联合研究院副院长，国家发改委和财政部ppp双库的定向邀请专家，世界银行和亚洲开发银行注册专家(基础设施与ppp方向)、国家绿色发展基金股份有限公司专家咨询委员会专家库专家、巴塞尔公约亚太区域中心化学品和废物环境管理智库专家、中国环保产业研究院特聘专家、中国环保产业协会环保产业政策与集聚区专业委员会委员、中国城市环境卫生协会垃圾焚烧专家委员会委员。住建部指导《城乡建设》杂志编委、《环境卫生工程》杂志编委、财政部指导《政府采购与ppp评论》杂志编委，并担任上海城投、中建环能等上市公司独立董事。
在ppp专业领域，薛涛现任清华ppp研究中心投融资专业委员会专家委员、全国工商联环境商会ppp专委会秘书长、中国ppp咨询机构论坛第一届理事会副秘书长、生态环境部环境规划院ppp中心专家委员会委员、国家发改委国合中心ppp专家库成员、中国青年创业导师、中央财经大学政信研究院智库成员、中国城投网特聘专家等。
20世纪90年代初期，薛涛在中国通用技术集团负责世界银行在中国的市政环境基础设施项目管理，其后在该领域积累了十二年的环境领域ppp咨询及五年市场战略咨询经验，曾为美国通用电气等多家国内外上市公司提供咨询服务，对环境领域的投融资、产业发展和市场竞合格局有着深刻理解;2014年初加入e20研究院并兼任清华大学环保产业研究中心副主任，着力于环境产业与政策研究、ppp以及企业市场战略指导等方向。
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