从硬件到数智化：中控30年铸就流程工业“大国重器”-凯发k8官网

中控历经 30 年的发展，在数字化转型的浪潮中，从硬件提供商逐步转型为助力流程工业企业实现“安全、质量、低碳、成本、效益”五大目标的整体凯发官网入口首页的解决方案供应商。如今，面向未来技术的可能发展趋势，公司不断创新，提出“1 2 n”智能工厂新模式，为实现企业数字化转型提供了可行的凯发官网入口首页的解决方案和路线图。近日，中控创始人褚健教授接受《哈佛商业评论》中文版（hbr-china ）的专访，详细解读了中控在数智化转型中的实践与战略，探讨如何为国家铸就流程工业的“大国重器”。

hbr：中控三十年，在中国的工业化发展道路中起到非常重要的作用。从您的角度看，中国工业互联网发展到今天，未来还会面临怎样的机遇和挑战？

褚健：数字化转型是大势所趋，要讨论的无非是数字化转型未来会走到哪一步，有的东西我们无法想象。从生成式人工智能（如chatgpt）出现以后，我们认识到ai可能会给我们带来巨大的挑战，当然也包括巨大的机会。对于工业领域来讲，绝大多数的情况下它是逻辑清楚的，从原理到产品，不管是物理过程还是化学过程，都是科学的。但还有很多知识是不健全、不全面的，它们分散在不同专家的头脑里，还有大部分知识在书本、研究报告和生产实践中。如果能把数据和知识的连接做好，其实就是我们未来可能要挑战的基于人工智能的思路。

今天的工业互联网如果仅仅说成是“工业 互联网”，可能是不完整的，我认为应该通过数字化转型来实现从“工业3.0”到“工业4.0”，数字化转型包括设备的互联、数据的互联、专业知识的互联，从获取数据到在数据基础上更好地解决生产中发生的问题。对于制造业企业来讲，数字化转型不是目的，智能化也不是目的，最终的目的都是为了提高企业的竞争力，首先要让企业的盈利能力变强，产品的创新能力变强，能耗降低。在流程行业里，安全生产是第一位的，环保、低碳、人效、设备长周期运行等都是企业的核心竞争力。重点是通过数字化、智能化手段帮助企业解决这些问题，兼顾安全、质量、成本、效益和低碳。

hbr：您提到数智化的市场转型，不仅是管理模式的提升，还是流程工业产业转型升级的要求。那么中控在助力流程工业产业转型升级中有哪些值得探讨的实践？

褚健：企业都意识到数智化转型的必要，明显意识到自己的竞争力面临挑战：比如凯发官网入口首页的人才招聘就很困难。因为大多数化工企业都分布在城市外，甚至很偏远的地方，有的在原料产地。由于运输成本和环境因素的影响，它们会遇到人员培训、设备运维等各方面问题，这些对他们来说就是挑战。只要站在用户的角度来看这个事，我们就有可能走出一条路来。中控有中控的优势，比如我们设计了能够覆盖到全国所有643家化工园区的近180家5s店（sales销售、service服务、spare parts备品备件、specialists专家咨询和solutions凯发官网入口首页的解决方案），缩小服务半径，缩短响应时间，更加敏感地知道客户的痛点。面对多年来积累的三万多个客户，我们听到无数多的需求，其中有没有共性的问题？有没有共性的解决方法？我们没办法一个个地去个性化地解决，但我们可以抽象出来共性的问题，研发具有共性特点的产品和凯发官网入口首页的解决方案。现在，我们已经掌握一部分人工智能的技术，基于这么多的数据、场景以及原有的知识和经验积累，我们怎么让它发挥更好的作用？说到底还是帮企业提高竞争力。

hbr：中控从最早的自动化硬件供应商，逐步转型为集硬件、软件、智能系统凯发官网入口首页的解决方案为一体的供应商，现在又提出了“1 2 n”智能工厂的新模式。对于中控，这三十年来是否存在非常重大的商业模式甚至是战略的变化？这种变化背后是基于怎样的思考？

褚健：过去有相当长一段时间中，我们只是卖dcs的公司，以硬件为主，再加上嵌入式软件。以前有客户告诉我说，中控不应该只是一个dcs（distributed control system，集散控制系统）公司，也不应该仅做自动化。但那时候的中控恰恰就是一个dcs公司，在自动化的服务领域还是不完整的，因为自动化的范围很大，我们的能力是不够的。面对客户更多、更个性化的需求，我们感受到了很多机会，当然也有压力。此后我们就想客户的需求如果今天暂时解决不了，没关系，可以先收集需求、储备信息，等到我们有能力，就把需求变成产品，再去提供服务，这样就形成了良性循环，服务就更加好。

积累了这些信息，我们就又想：能不能在商业模式上有所创新？于是中控就提出“5s店 s2b平台”一站式智能服务新模式的设想，这就是不一样的转变。其中的s2b平台就是不仅提供中控的产品，还提供客户需要的凯发k8官网的合作伙伴的产品。但只有这个创新还不够，我们怎么能在产品创新方面再去努力？比如，我们原来做压缩机机组的控制，压缩机是流程工业的心脏，压缩机机组的控制很复杂，优化控制更复杂。如果对工艺和设备不了解，想让它做到节能、高效是不可能的。再加上我们做过很多的现场控制和实时优化，都要熟悉工艺、建模。在这个背景下，我们就提出来全面融合自动化技术(at)、信息技术 ( it )、工艺技术( pt )、运营技术( ot ) 和设备技术( et )的5t战略。具体场景的底层是基础软件，也就是流程模拟软件，于是我们下大力气来攻关流程工业过程模拟与设计平台（apex）。然后客户又提出问题，说dcs已经有了操作参数数据，但是设备状况看不清，不知道哪个设备是正常的还是不正常的。如果dcs上的数据明显不准，到底是生产状况出了问题，还是设备本身出了问题？一定要追溯到源头才行，所以我们构建一个全设备智能感知平台pride，帮助企业的生产流程变得更加透明，实现数智化。为了更好地实现这一切我们也希望融入更开放的创新生态里，让更多专家、学校，研究院在这个基础上研究开发应用。

hbr：作为中控的创始人，中控三十年您是见证者和参与者，回过头来看，您怎么评价中控这些年在技术方面的成长？您个人对中控技术能力的提升有怎样的看法？

褚健：中控这三十年很不容易。我们有发展，一方面是我们自己的努力，另一方面也是赶上了中国发展的好时机。感受最深的还是坚持，只要方向对了，就要坚持。我们最怕的就是诱惑太多，容易被影响。比如最早，代理产品的获益其实更多，而自己研发要投入，还要承担风险。但我们觉得还是要坚持，要有一种“不成功便成仁”的心态。前段时间我看《埃隆•马斯克传》的时候，有评论说“马斯克这个人要么破产，要么就是富可敌国”。有了这种精神，就有可能做成一些事。我们没有说一定要做成什么大事，而是扎扎实实地在力所能及的范围里专注，尤其在流程行业。流程行业就是原材料工业，特别是一些基础的原材料，中国在全球的市场份额很大。只要我们在原材料工业领域里扎扎实实地推进，在安全、环保和成本控制上下大工夫，全球供应链是离不开我们的。原材料工业如果能够高质量地走出去，就能为中国出口贡献很大的竞争力。高质量的竞争力就在于安全、质量、成本、效益，包括低碳的目标，其中有很大的改进和提升空间。

hbr：针对流程工业企业数字化转型差异化需求，中控如何做到既能提供客制化数字化凯发官网入口首页的解决方案，又能标准化、模块化快速推动智能工厂建设？

褚健：这涉及到两个问题，一个是服务模式，一个是凯发官网入口首页的解决方案。生态合作理念已经深入人心，至少在移动互联网时代。具体在一个生态里怎么进行合作，需要有技术手段，包括技术上的接口。我们提出“1 2 n”智能工厂新的凯发官网入口首页的解决方案就是如此，其中的“1”是指工厂操作系统supos，每个企业都需要。就像安卓一样，不同手机都能通用。而其上的apps，很多人或企业都能做出各种各样的app。假设现在中国全部五万多家流程行业规模以上企业的客户都认可“1 2 n”的模式，都能应用工厂操作系统，那企业内部的所有物流、设备、资金、人的行为等数据就都打通了，消灭了所有信息孤岛，数字化工厂的基础就奠定了。我们期望能做到这一步。如果这件事情能做成，那服务就可以交给各个企业的工程师自己去做了。我相信园区周边也有很多服务商，不一定要通过我们的5s店。可以设想5s店就跟麦当劳、肯德基、星巴克的直营店、加盟店一样，就是社会化的。我希望中控是一个研发型的角色，做那些有优势的事。如果在这个基础上大家能打造生态，我认为一定是合作共赢的。中控希望通过生态把原来非标的、定制化、个性化比较多的产品，做得更加通用化、标准化，具有更强的应用性。

hbr：我们国家一直强调科技的自主性，中控是如何保持、提升企业的创新能力和活力的？

褚健：创新从一开始就是中控的基因。我一直在科技界搞研究，一开始什么也不懂——不懂市场营销，不懂企业管理，不懂生产制造、质量控制、成本控制，人力资源和财务方面我都是外行，甚至都不想关心这些事，我的兴趣就是搞研究。以前在学校可以有奇思妙想，觉得行就去做，做不成也没有什么损失。对企业来说，想的范围会更专注一点。我认为创新最难的是判断这个创新是不是真的市场需要，如果不符合市场需要，那这个创新就是没有意义的；即便符合了市场需要，还要看你能不能做到东西好，客户还能买得起、用起来，这就会涉及到性能、质量、成本、服务等一系列因素的考量——你说这个东西很好，但人家买不起，那还是没用的，很贵就是没意义的；再就是全生命周期的服务是不是到位。

过去我们的创新在很多方面还是有参照物的，有跨国公司作为标杆的。但是未来如果没有参照物，我们怎么去挑战？这是我一直关心的事情。未来我们会在没有参照物的创新上投入更大的力量。包括我们在新加坡、日本等地逐步设立海外的研发机构，还收购了荷兰的高端分析仪公司hobré，预备在欧洲布局研发。我希望创新能永远成为中控的基因，而且我还希望能有至少五分之一的研发精力放在那种“无中生有”的原创上面。

hbr：在三十年的节点上，您对中控未来的构想是什么样的？什么样的企业是属于未来的，有长久生命力的？

褚健：我希望三十年后中控还活着，而且活得健康。任何企业的生命力其实都取决于它对未来的判断、对技术研发的投入以及对客户需求的响应与敏感度。我希望中控能成为一个规范化、现代化和国际化的公司。规范化很可能会是官僚化的，所以我们现在加速实现“数字化”。另外，中控要不断提升创新的文化和效率。我们提出来的“烈火计划”（inferno）里第二个就是“never say no”。我一直倡导的就是不要轻易说“不”，特别是领导对待下属的建议。如果风险不大，那就尝试，不是什么了不起的事情，造成的损失是有限的，有宽容失败的精神才是现代化的企业。在国际化方面，对于中国企业来说还是很有挑战性的，不同的文化、语言、法律，对我们来说都是挑战。这三个如果都做好了，我相信中控就会有未来。

hbr：您创业这么多年，形成了怎样的管理哲学？作为创始人、掌舵人，有哪些底线是不能碰的？为什么？

褚健：这就体现在我们的核心价值观里：十六个字——“客户成功、奋斗创新、敬业诚信、追求卓越”。原来有一个咨询公司问，当中的“敬业诚信”是不是可以拿掉？我说这是一个企业的基本的要求，不能拿掉。因为我们还没做好，我们还有很多应该不断优化解决的诚信问题、敬业问题。敬业主要针对内部，诚信主要针对外部。现下的商业环境在很多情况下是缺乏诚信的，那就需要去构建诚信，我们必须要努力去做好。再说“追求卓越”，哪个企业不追求卓越？但是这个追求到底是挂在墙上、挂在嘴上，还是放在行动上？这四句话其实对所有企业都一样，放在哪都合适，但是落地就没那么容易。这十六个字作为一个目标，我希望中控所有的人、所有的行为、所有的事都能努力照这个目标去做。我不敢说我们现在已经做得很好，我认为远远没做到真正落地。中控首先是要有活力、有激情地活下去，剩下就是方向性的事情，如果大家再不断地去创新，就能为客户创造更大的价值，持续推动技术创新和社会进步。

编辑：李丹