【第一现场】傅涛：轻资产环境企业的战略选择（全文实录）-凯发k8官网

在互联网 背景下，环境产业进入效果时代，产业面临重构，未来，轻资产公司将迎来更多发展机遇。如何认识这种新时代下的产业重构？如何适应互联网时代的极致化需求？轻资产公司如何借助资本力量，在风口上，长出翅膀？6月4日，“”上，e20环境平台首席合伙人傅涛分享了他对此的深入思考，希望能与行业达成共识。

图为：e20环境平台首席合伙人 中国水网/中国固废网/中国大气网总编、e20研究院院长傅涛

效果时代促进产业重构

从2012年市政公用事业改革以后，产业的主接力棒就交给了重资产公司，在座有很多重资产公司。在这种情况下，很多的注意力都在政策上，重资产发展了，轻资产就会发展。现在这个背景下在发生一些变化，我们环境保护30年 一般都是政策导向，哪儿出事就去哪儿，这两个导向造成了我们的环保工作都不在点子上。其实今年我们能够说进入效果时代，我们的考核目标对于地方政府的要求 不仅仅在一个指标上，开始我们官方的话叫做环境质量，我们市场通俗的话，老百姓比较理解的说是环境效果。实际上我们用了这个词，其实说的是一个本意。

出现的另外一个问题就是政府动态失位，因为不考核，所以他只做点，本身我们的地方政府是总包商。但是总包商以后干的活是点上的活，现在他干不了这个事情，一 个是钱没了，城投债，投融资体制的改革，包括地方政府行政体制的改革，都让我们的地方政府做不了这个环境总包商，所以政府只能统领、企业来实施、市场来驱 动、政府来参与，仅靠地方政府做不了环境效果的总包商，这是我们大的一个变化。所以政府在这个位置上慢慢的逐渐的失去了自己的位置，我不是说失职，实际上 是在被动的失位，产业在主动补位。

这个补位有一个过程，就是让你干什么。产业在进行重构，随便一个地级市一搞就是上百亿，重资产钱也不够，因为重资产拼的是钱，融资成本和关系，也就是说没有真 正的市场竞争。我们的规模也没有真正做起来，但是效果时代产生了很大的影响，就是要想导向效果工作点肯定是不够的，但是有很多的次点会出现，大企业不屑于 做。做企业规模效益也没有，给了轻资产公司很多机会。原来可能做一个点上的东西，由于地域的限制，在当地做，一年就是几百万的收入，做不成一个真正好的公 司。但是现在全面效果时代的到来，会让点的能力和面的能力进行很好的结合，尤其是点状的优秀公司可以得到扩张。

产业结构的三方面重构：

一、 需求层面上，虽然说是效果宽了，原来我们大部分企业都在做市政污水、垃圾焚烧发电和检测。现在的需求很宽，因为不宽搞不出效果来。我们的需求变真了，以前 都是假需求，政府管了，环保部管了我们开始做一做，没有一个理性的甲方就不会有一个好的乙方，这个是肯定的。所以我们很多的伪需求造成了伪产业，就是看似 很强大的产业，实际上并不是真产业；

二、交易结构也在变生变化，因为政策的角色变了，要钱没钱，责任加大了，考核加严了，老百姓开始关注了，所以我们没钱了，推ppp了，以前我们从来没有这么热心推ppp，核心还是钱不够。原来我们开始做特许经营，现在开始立法，政府采购公共服务也开始进入到国务院的常设会议去了，光靠政府做不动了，很多公共服务都要靠市场来提供；

三、供给环节在发生变化。我们3万家环保公司，有名的都是重资产公司，轻资产公司都是这几年真正起来的，像碧水源等等，以前没有他们的市场。中国的环境市场是因为没有钱而产生的，现在更加关注轻资产的公司，轻资产公司的pe比重资产还高。现在我们行业最大市值的公司不是重资产公司，是碧水源这样的公司。也可能再过5年，排前10位的公司市值有一半都是轻资产公司。我们的供给环节也在发生变化，构成了产业的三重构。

重构以后的技术企业定位是什么？原来大部分的技术企业都是点状的，一个技术跟政府一个环节发生关系。市场化改革以后，我们没有办法跟一个环节发生关系了，我 们要做网状结构，要跟重资产公司服务，跟当地的水务集团和环卫集团发生服务，这是一种网状的服务，甚至是相互协同的。因为只有很多点状的优秀的公司加在一 起，才能保障你的甲方不被关停并转，官员不摘帽子，企业不关门。所以这个效果的改变，让我们的技术性企业的组织关系发生了改变。

决定技术公司未来发展的我认为是非技术公司，而不是技术公司，虽然技术是必要的，但并不是全面的条件。

互联网时代 未来会供大于求

互联网 是现在最热的一个词，总理说完互联网 以后，短短三个月时间，这个词现在是神州大地无人不知。

我们的环保行业也在谈互联网 的影响是什么。

互联网 有内外两个概念，以前我们做互联网、信息化是有历史的，以前把互联网当做工具用，改变管理关系和治理结构，改变成本控制和财务结构，做了很长时间的信息化。

其实互联网本身是一种思维方式，是一种人和人的交互关系，作为产业来说，是产业不同主体的交互关系，包括产业链各个环节的交易关系在发生变化。互联网正在改变我们之间各个主体的交易关系，而交易关系是很深远的体系。

互联网让一个当地属性很强的公司可能脱颖而出，因为互联网时代信息更加对称，一个好的工程项目，一个好的示范通过自媒体和其他各种媒体的传播，不再需要如以前需通过官方认可、鉴定、认证才能真正的让大家知道，成本节省很多。

互联网 的发展有很多同质性竞争，以前产业为什么做不大？因为甲方是分散的，3千个县、2万个镇都是甲方，甲方是分散水平差异很大，供给也分散。有的公司很出色，做一个项目打住了，因为他认识县长做了这个项目，做得很出色，但是也因此划地为牢了，非常重视关系，没有关系走不出去，所以很多很优秀的公司还在当地发展。

当互联网改变了我们的信息传递结构以后，一个好的公司可能会被人认知，环保行业进入了和别的行业一样，技术和产品都供大于求的时代。可能以前你在当地是王，但是现在在全国、全球范围内，你的技术不再是领先的。

一些企业，他们的生产的数量可能远远大于需求，为什么还能生存？因为存在地域分割，信息不对称，有市场和营销的原因。未来无论是技术还是产品，都会供大于求。

补短板已out 将长板做到极致化

供大于求对于每个企业来说都有战略性的选择，为什么要谈极致化？

因为必须做长。之前我们说做公司必须把短板补齐，现在短板补齐以后，发现没有市场，因为你是同质化的公司。所以现在互联网如果真正做到极致以后，必须是极致 化的公司才能生存，就是必须有长板，长板别人没法比你更长，长到让用户感动，让用户尖叫，而且要连续尖叫，长到一定程度以后才能真正传播出去，这是一个极 致化的趋势，也是我们今天论坛的一个主要话题。

未来公司什么样：做宽还是做专？

对每个企业来说都面临着两个选择，做宽还是做专？尤其是对于技术性的公司都有这样的选择。为什么一般的技术性公司愿意做专？做专以后要上市，要融资，扩展的范围更大，做宽以后就失去了专业。如何解决这个问题，我们提出了一个t字形的战略模型：

在用户战略价值上是宽的，核心能力上是专的。我们给很多企业做战略框架都是用的这个模型。所谓宽和专，是指企业在用户战略价值上是宽的，核心能力上是专的。如碧水源，它的核心技术是膜技术，不见得是最领先的，但是它是最优秀的企业之一。

另外有一个核心的价值需求，满足地方政府提标改造的需要，这是用户需求，是用户心目中的价值。一些技术型公司，认为有技术就一定能够成功。其实大部分有技术 的公司都没有成功，最领先的技术公司都没有被市场所认可，因为你没有一个很好的用户界面。供给必须要跟用户的需求对接上才会有价值。所以在用户界面上要尽 量做宽，但是在核心能力上要做专。

只有具备这两个条件能力的公司，才是未来的环保技术公司，我想资本市场也看好这样的公司。有自己的核心技术，有自己的凯发k8官网的业务范围------必须有一个立足于核心技术的凯发k8官网的业务范围，在凯发k8官网的业务范围里面要有知名度。我一直认为不是技术上最先进的公司可以获得市场，恰恰是用户最认可你的公司，我认为更多的是用户感知的技术化、用户认可的技术化，用户认为你最牛你就是最牛的。

万金油的环保公司在未来一定会被消灭，你什么都会干，什么都干不了，提供的用户价值是多维的，什么都一般的公司，我认为在未来的市场里面走不远，这样的公司其实也不会是环保的未来。

供给导向下，技术企业往往迷恋技术，因为以其起家。其实效果时代，应该多考虑用户价值——你的技术能不能为某一个环节创造价值，这是最核心的。极致的追求是对机制的追求，而不是对供给的需求，有了对价值的追求你就会整合供给。

极致化vs赚钱，如何破？

又要极致化，又要赚钱，怎么化解矛盾？

极致化必然成本会提高。我记得赵笠钧赵总跟我谈过一个观点，他说博天的用户50%来自老客户。就是50%是回单重新签的，这50%的订单意味着没有中间成本，或者很少的中间成本。在这个又追求极致、又追求利润的时代怎么做到的？

我认为这里有两个概念：

一个是品牌。一个社区有自己的忠实客户群显得非常重要，这个客户群可以不用中间成本去采购，技术公司大部分都有50%左 右的交易成本和中间成本，无论是做广告、营销和销售，这个成本都相当高。重资产公司比的可能不是真正成本的压缩，是融资成本的突破和交易关系的突破。而轻 资产公司的核心在于压缩中间成本，如不能压缩中间成本会被市场淘汰。又要极致，又要赚钱，必须要实现矛盾的统一。核心就是让服务使用户感动，让他愿意持续 购买，不仅购买你现在的产品，还能购买你更多的产品。

一个公司的产品，用互联网思维就是要实现二次增值，以及三次服务或四次服务，不断提供更多的服务。现在环保行业有两个著名的国际500强公司。苏伊士现在新的订单90%都是来自于原来的客户续签。原来做污水，现在做污泥，每年百分之二三十的增长都来自已有客户。

对此，轻资产公司同样能够做得到。如果你的服务和产品不是你的供给极致，什么技术都有可能被超越，技术追求应该有，是核心因素，但是不能成为技术企业的唯一 因素。用户的满意、用户的尖叫、用户对你持续的购买和信任是奠定一个技术型公司是不是有未来很重要的标准。因为它真正可以压缩中间成本，同时产品越做越 好、服务越做越好、成本越来越低，这种公司反而是产业的未来。

前面我们谈到了服务的社群化，做技术服务的公司要有自己的服务社群，社群会一传十、十传百带动你的市场。做品牌的公司实际上在做品牌化。做设备的公司见不到 其最终用户，他是用自己的设备在筹划，需要给他附加品牌的含义，在品牌上附加用户的承诺，增加用户的忠诚度。以前的市场都是先做知名度，再做美誉度和忠诚 度，实际上互联网 以后的市场，极致化的市场是先做忠诚度，有了忠诚度的企业 才有可能有知名度。没有忠诚度，光有知名度，没有粉丝。没有真正的老客户，中间成本根本降不下来。做知名度是要花很大的力气，是要增加成本的，但是做忠诚 度，是希望你的产品自己说话，忠诚度绝不会是因为你做了广告就有忠诚度，一定是你的服务好，用户感觉非常好，非常满意才有真正的忠诚度。所以我说，现在互 联网 的时代更多的是一种思维方式，是把社群和品牌的意念强化，是倒过来的。

资本两面：长上翅膀，猪会变成鹰

以前我们是产业思维，资本是工具。我有一个很好的做企业的朋友，他跟我“我不缺钱，我为什么要上市？我各个方面做得都很好，利润也很高，我认为资本是用来做 再生产的，用来铺市场的”。但是如果做企业是企业思维，做企业的目的是什么？是让企业价值最大化。所以不仅仅是利润，还有资本的流通。所以在企业家眼里， 资本不仅是工具，也是脉络，实际上你是社会化的公司，你做出来的价值要被社会承认的。资本不仅仅是扩大再生产，同时也是资本实现自我价值的工具，不见得要 把公司卖掉。每一次竞争，每一次增发，每一次融资都不是在卖掉公司，实际上做企业的目的是回馈社会。

我认为资本是通道，金融企业家和实业企业家， 面对资本的眼光是不一样的，我认为现在这个时代要用企业价值的思路来看待资本。在这个背景下，在资本高估我们的时代，勇敢的接受资本市场——它不仅仅是我 们的工具，也是我们实现企业价值的必要通道。我们老说在风口上猪也能飞上去，我们现在在环保的风口，你只要飞上去了，三年到五年就会长上翅膀，猪会变成 鹰。你不用担心掉下来，只要你有足够谦虚的心，足够开放的胸怀，足够学习的能力。

很多公司，上新三板前并不是很好，但你会发现三五年以后，他们的团队变了、战略变了、品牌变了，什么都变了，它变成神鹰了，上去的时候确实是一头小猪。我认 为我们环保行业里面至少有五年的黄金期，只要你有足够的胸怀，一定可以变成鹰，丝毫不用担心风停了以后会掉下来，多高的估值都可以要。

环境医院：重建环境产业交易关系

环境医院是想重构一个交易关系。现在的公共服务体系是医者围绕患者，患者就是地方政府，患者稍微哼一哼，就有一帮大夫跑到他家里治病。有的大夫真有本事，但是大部分不是那么好。

我们想让这种状况得以改变，想用“环境医院”为名医打造一个“看病”殿堂，名医坐在那里有人去挂号，大夫招标患者。现在的医院在世界上也就只有一百多年的历 史，著名的大夫在一起，让患者自己去挂号。其实优秀的大夫不可能包治百病，而且也不可能看很多的病，所以要为对的客户服务。

环境医院想重建一部分交易关系。做好这个工作要提出一个环境效果的施治方案，“水十条”讲“政府统领、企业施治、市场驱动、公众参与”，我们用了环境效果的 施治方案，相当于用环境医院的系统处方，打通任督二脉。从环境供给到实现环境效果有两个脉，中国设计院本来能做，但是因为专业分工、条块化分割，被甲方肢 解，这个技术的集成只有在产业界可以。

未来更重要的督脉是交易结构。我们做市政的交易结构花了10年时间，现在市政领域的融资投资比较顺畅，但是实际上我们做效果治理，如河道修复，很多的环境综合治理的交易结构远远没有完成，包括责任主体确定、投资结构、付费结构、验收、交付、退出，这些体系在我们很多面向环境效果的治理里面远远没有做。

环境医院需要我们专门针对一些交易结构做一些新的调研。环境医院会在交易结构上做出自己贡献，它的远景是让环境不再有难题，让每一个环境问题都逐渐能够得到解决。

（文章根据发言人发言整理，未经本人审阅）

编辑：蔡囊